任正非向索尼總裁解惑:華為做強的奧秘!

2018年12月13日     4,925     檢舉

博鰲亞洲論壇

文章來源:好案例新內參

摘要

最近,一份任正非會見索尼CEO吉田憲一郎的會談紀要流出,這份紀要中,吉田社長向華為創始人任正非請教了10個問題,問到任正非的管理哲學、華為決策機制、管理模式、關鍵事件等等。

任正非:直到2006年,我才真正拋棄自殺的念頭!

18萬員工、業務遍布超200個國家、服務全球1/3人口的華為堪稱一艘「航空母艦」,驅動這艘巨艦乘風破浪的艦長,華為總裁、創始人任正非卻一向神秘低調。在通信業務穩坐全球排名第一的同時,華為手機也用短短的數年吸引全球用戶,企業級和消費級兩手表現都能達到世界一流,讓人們對華為充滿好奇,而好奇的人群中也包括另一個世界級企業的CEO。

日前,一份任正非會見索尼CEO吉田憲一郎會談紀要流出,這份紀要以吉田憲一郎發問任正非的視角,揭開了不少華為鮮為人知的故事,其中涉及華為的管理、創業之初的故事,還有任正非對於蘋果公司的態度。

吉田憲一郎,原索尼CFO、董事,今年4月開始擔任索尼總裁兼CEO。早在2012年吉田憲一郎在索尼旗下So-net公司負責固網業務時,就曾力排眾議與華為進行了商業往來。對華為創始人任正非也一直非常崇拜和尊敬。上任不久,吉田憲一郎攜索尼高管團隊與拜訪華為,任正非也非常坦誠與對方進行了深度交流,包括華為創業早期動機和經歷,困難和選擇;對華為輪值制度和內部管理的思考,對通訊行業的理解和判斷。

很多內容,是任正非第一次完整的對外吐露。

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關於華為內部管理

1、吉田社長:索尼公司從創業至今有72年歷史,我是第11任社長,今年4月開始任職。我從索尼公司的創始人盛田先生身上主要學習到三點:第一,我們需要擁有危機感;第二,我們需要保持謙虛的態度;第三,要有長期的視野。任總您的哲學是否與此相似?

任總:基本相似。但是我認為,第一點應該是要有方向感,包括客戶需求的方向感、未來技術創新的方向感。當然,技術創新實際也是客戶需求,未來的客戶需求。不斷調整方向,方向要大致正確。方向並不一定要求絕對正確,絕對正確的方向是不存在的,太機械教條。

第二,組織要充滿活力,這與您講的三點基本一致。因此,要敢於在內部組織與人員中疊代更新。比如,我們的作戰組織,要保證一定比例的基層人員參與決策層。

最高層司令部的「戰略決策」,允許少量新員工參加;再下一層級叫「戰役決策」,如區域性決策、產品決策等,不僅是新員工,低職級員工也要占有一定比例。我們層層級級都實行「三三制」原則,要讓一些優秀的「二等兵」早日參與最高決策。

以前大家排斥他們,有人問「新兵到最高決策層做什麼?」,幫領導「拎皮包」也可以呀!他參加了會議,即使很多內容聽不懂,但是腦袋開了天光,提早對未來作戰明白,而且他們還年輕。新生力量就像「鲶魚」一樣,把整個魚群全激活了。

因此,疊代更新很容易,我們不擔心沒幹部,而是擔心後備幹部太多了,不好安排他的工作。後備幹部太多,在職幹部就不敢惰怠,否則很容易被別人取代。

2、吉田社長:華為的內部股份制和輪值機制,都是比較獨特的。索尼公司和華為公司商業往來,我發現華為公司的決策是非常快的。華為的決策快與人事制度是否相關?

任總:首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個人有絕對權威,隨意任命幹部,其他人又不得不承認,這樣公司的用人機制就會混亂。

我們公司有三個最高領袖,一個人說了不算,必須要徵求其他兩個人的看法和支持。他們三個人的思維方式達成一致以後,還要經過常務董事會討論,舉手表決,少數服從多數;常務董事會通過以後,提交董事會表決,也是少數服從多數。這就制約了最高權力,維護了公司幹部體系的團結,避免了個別領導不喜歡的幹部在公司受到排斥。

這個決策過程是慢的,四慢一快。

董事長代表持股員工代表大會對常務董事會進行運作規則管理,監事會對其行為進行管理,這樣我們就形成一個機制——「王」在法下,最高領袖要遵守規則制度。「法」就是管理規則。第二,「王」在集體領導中,不能一言堂,他可以提出意見來,通過大家集體表決,這樣控制最高領導層不會衝動。

我們從上至下的行動之所以非常一致,有一個制度「立法權高於行政權」。社會有種傳統說法「縣官不如現管」,立法權就被架空了,我們強調立法權大於行政權。我們建立規則時,廣泛徵求了基層幹部意見。可以批評、可以反對,制度形成後就必須被執行,不執行就要被免職。

吉田社長:現在華為公司已經完善決策的制度,其實我們的決策快,不是決策本身快,而是決策之後的行動非常快?

任總:對,決策是很慢的。四慢一快。

3、吉田社長:我曾在一本書上看到,華為高層有過退任和回任,當時是基於什麼目的去做的?

任總:疊代更新。比如我們現在要攻一個「山頭」(指產品),主攻部隊集中精力攻克「山頭」,他的精力是聚焦在現實主義的進攻,「山頭」攻占下來,他已經消耗殆盡了。我們還有第二梯隊,不僅考慮「山頭」,還要考慮「炮火」延伸問題,比如攻下「山頭」下一步怎麼辦、未來如何管理、武器還有什麼缺點需要改進……他要在更寬的範圍內改進作戰方式。

第一梯隊「打完仗」以後,可能就分流了:有一部分人員走向市場、服務、管理……有一部分人員繼續編成新隊伍前進,和第二梯隊融在一起,拓寬了戰役面。分流到其他地方的人不是不行,攻下「山頭」,他是最明白產品的人,在市場裡是先知先覺,在服務里是最明白、最有能力的人,在管理里是吸取了總結的經驗教訓,這個人的成長根據他個人特性也充滿機會。

第二梯隊在衝上去時,已經不是用「步槍」、「機關槍」,他帶有「坦克」、「大炮」……各種新式武器進攻,所以進攻能力更強。

第三梯隊,研究多場景化,攻打「大山頭」和「小山頭」的作戰方式不同。比如,市場需求有東京、北海道,還有北海道的農村,這叫多場景化。不能把東京的設備放到北海道的農村去,那太浪費了。同一個產品在對應不同客戶需求時,出現不同形態,至少把成本和能耗降下來了。

第四梯隊,從網絡極簡、產品架構極簡、網絡安全、隱私保護入手,進一步優化產品,研究前面進攻的武器如何簡化,用最便宜的零部件造最好的設備。第四梯隊根據第一、二、三梯隊的作戰特點,簡化結構,大幅度提高質量與降低成本;加強網絡安全與隱私保護。

在表彰的時候,我們往往重視第一梯隊,攻下「山頭」光榮,馬上給他戴一朵大紅花。其實第四梯隊是最不容易做出成績的,他要用最差的零部件做最好的產品,還面臨著零部件的研發等一系列問題。如果我們對第四梯隊一時做不出成績就不給予肯定,就沒有人願意去做這個事情。

總結起來,我們研發就是幾句話:多路徑、作戰隊列多梯次、根據不同客戶需求多場景化。

4、高橋洋(索尼中國區總裁):您剛才提到,對於客戶需求會分場景去開發,具體順序是如何的呢?比如,有了客戶需求,按照需求去開放技術;還是有了技術,按照客戶需求去選擇?

任總:客戶需求是一個哲學問題,而不是與客戶溝通的問題,不是客戶提到的就是需求。首先我們要瞄準綜合後的客戶需求理解,做出科學樣機,科學樣機可能是理想化的,它用的零件可能非常昂貴,它的設計可能非常尖端,但是它能夠實現功能目標。

第二梯隊才去把科學樣機變成商業樣機,商業樣機要綜合考慮可實用性、可生產性、可交付性、可維護性,這個產品應該是比較實用的,可以基本滿足客戶需求,新產品投入時的價格往往比較高。

第三梯隊分場景化開發,這個時候我們要多聽買方意見,並且要綜合性考慮各種場景的不同需求以後才形成意見,並不是買方說什麼就是意見,這就是適合不同客戶的多場景化,可能就出現價廉物美了。

第四梯隊才開始研究用容差設計和更便宜的零部件,做出最好的產品來。比如,電視機的設計就是容差設計。

我們以這種方式來滿足客戶需求,就不是讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個需求,新的機會點又出現,太碎片化,我們完全束手無策。

5、吉田社長:華為公司內部是否開放討論,允許反對意見的存在?通過什麼形式來保證發言人的安全?比如,您剛才提到的心聲社區,是否匿名投稿?

任總:你們懂中文的人可以遊客身份訪問心聲社區,看看我們內部的反對意見是有地位的,而且是得到保護的。我們人力資源有個機制,在匿名發帖和匿名批評意見中,首先看他批評的準確性和中肯性,確定這個人以後,與他溝通是否願意與我們談談。

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